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o conflito geracional chegou ao ambiente de trabalho

o conflito geracional chegou ao ambiente de trabalho

Estamos vivendo o encontro inédito de quatro gerações no mesmo ambiente de trabalho. O que resultará desse novo contexto dependerá da forma com que lidaremos com tamanho desafio.

Pode ser uma panela de pressão, se o contexto não for bem orquestrado, mas também pode ser um caldeirão de diversidade, criatividade e inovação. Sim, esse encontro geracional já é realidade.

Analisando demograficamente, percebemos que a pirâmide etária de países relativamente jovens, como o Brasil, está invertendo. Isso significa que, em menos de três décadas, teremos uma população com mais idosos do que jovens. Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), metade da força de trabalho até 2040 terá cinquenta anos ou mais. O envelhecimento da população e a maior expectativa e qualidade de vida desembocam no aumento da vida útil corporativa das pessoas e na necessidade de uma revisão nas estruturas organizacionais.

Além disso, aquela típica rigidez corporativa vai dando lugar à flexibilidade exigida pela modernidade líquida — definida brilhantemente pelo sociólogo polonês Zygmunt Bauman, e que teve sua semente plantada lá atrás, durante a Revolução Industrial. Para ele, as relações econômicas ficam sobrepostas às relações sociais e humanas. Com isso, há uma fragilidade de laços interpessoais, e dessas pessoas com instituições. Agora imagine juntar, nesse contexto, quatro gerações com diferentes bagagens culturais, sociais e econômicas?

Num mundo cada vez mais volátil, complexo e ambíguo, precisaremos cada vez mais de habilidades técnicas e socioemocionais que não aprendemos em escola ou universidade alguma. Pessoas de diferentes idades trazem a miríade de habilidades que o mundo do trabalho atual pede. A questão é que, em vez de aprenderem umas com as outras, essas gerações estão entrando em rota de colisão.

O encontro geracional pode não só afetar o clima corporativo, mas impactar na produtividade do time — e na consequente lucratividade da empresa.

Uma pesquisa realizada pela consultoria norte-americana VitalSmarts descobriu que um em cada três (35%) dos 1.348 executivos de companhias globais pesquisados relata que pelo menos cinco horas de trabalho semanais são desperdiçadas em razão da diferença de pensamento que envolve faixas etárias distintas. Esse tempo gasto, ainda segundo o estudo, é referente a uma perda de 12% do faturamento dos negócios. E, entre as causas mais comuns de conflitos existentes, de acordo com a Robert Half, estão o modo de aprender, o modelo de trabalho e a própria comunicação.

Por isso, se quisermos elaborar soluções para o gerenciamento desses embates, precisamos pensar na problemática central. O relatório da VitalSmart dá pistas: apesar de 91% dos respondentes afirmarem que suas companhias empregam funcionários de pelo menos três gerações diferentes, ainda assim 79,99% dizem que suas empresas não têm um programa ou estratégia definidos para lidar com as diferenças geracionais de seus times.

Em entrevista para o podcast da Sputnik sobre encontro geracional, Giullia Gomes, ativista de gerações, ressaltou que existem duas “lutas” mais evidentes acontecendo: pessoas mais velhas tentando mostrar que merecem respeito pela experiência acumulada e a geração Z, que entra com essa coisa muito forte de crenças e bandeiras a serem levantadas. Ambos os lados estão corretos, mas a questão é que, como dinâmica, para continuar existindo, um movimento ataca o outro. É como construir uma parede para não escutar o outro. E isso, sim, é completamente errado. Enquanto esse ataque existir, o conflito não irá acabar.

A chave para fazer dar certo não está na aceitação integral do que pensa e faz cada geração, mas sim na desconstrução dos estereótipos. Pesquisadores e estudiosos ao redor do mundo vêm colocando o conceito de geração em perspectiva, defendendo que há pouca evidência científica de que pessoas que nasceram em épocas distintas se comportem de maneira muito diferente no trabalho ou esperem coisas dissonantes da empresa.

Apesar de existirem peculiaridades no modo de fazer gestão, nas expectativas sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional e no estilo de comunicação, a verdade é que a maioria dos profissionais busca as mesmas coisas: desafios que os motivem, líderes justos, empatia, reconhecimento. E o RH tem papel fundamental no processo de conscientizar seus colaboradores de que eles possuem mais em comum do que imaginam.

Para isso, as áreas responsáveis pela gestão de pessoas precisam construir uma cultura inclusiva, em que haja diálogo, respeito mútuo e intencionalidade de aprender com quem está ao redor, independentemente de idade ou cargo. Só assim será possível extrair resultados positivos dessa problemática. Afinal, é a partir de novos olhares que surge a tão desejada inovação. Sua empresa tem ouvido esse chamado? É na conversa sincera, na colaboração e nos espaços de troca que vamos derrubar o mito geracional.

* Mariana Achutti é fundadora e CEO da Sputnik.

Fonte: administradores.com.br

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